Inkluzija, ki to ni – 2. del

Inkluzija, ki to ni, je ujeta tudi v menedžersko upravljanje oziroma vodenje. Kaj je to?

Menedžersko vodenje je najprej način vodenja, česar res ni težko uganiti. A to je način vodenja, ki odnose med ljudmi prevaja v nekaj, kar je mogoče meriti. S tem jih skrči. Prevede jih tudi v nekaj, kar je mogoče nadzorovati, vse skupaj pa še dokumentirati, popisati in spraviti v statistične podatke.

Inkluzija je v svoji najboljši obliki odnos, v katerem je otrok viden, slišan in je del skupnosti, v kateri čuti pripadnost, medtem ko so dokumenti v njegovi službi, ne obratno.

Dokumenti kajpak niso sporni in postopki tudi ne. Odločba otroku koristi, saj varuje njegove pravice in ga obenem zavaruje pred samovoljo. Težava nastane, ko so dokumenti edino merilo inkluzije in njene resnice.

Če je inkluzija ujeta v pasti menedžerskega vodenja, se to kaže takole.

Učenca ali dijaka namestijo v razred. Razred se ne imenuje posebni, temveč navadni. Otroka ali najstnika običajno ne sprašujejo, kako se pri tem počuti, kaj doživlja in kako vse skupaj razume oziroma si razlaga. Zato pa vprašajo, kako pogosto je prisoten, kdaj manjka pri pouku in kako uspešen je pri ocenjevanju znanja. Zanima jih tudi individualizirani načrt, zanimata jih dodatna strokovna pomoč in kajpak osebni asistent, ki so mu ga dodelili.

Od kod prihaja ta menedžment?

To je novi javni menedžment, ki se zadnjih štirideset in še nekaj let prenaša v šole in druge javne institucije kot logika dobičkonosnih podjetij. Ima cilje, kazalnike, norme in standarde, ujet je v nenehno ocenjevanje učinkov in odgovornost, skrčeno na poročanje.

Na tem mestu predlagam nekaj domačega branja.

Britanski sociolog Michael Power napiše dobro knjigo z naslovom Revizijska družba: rituali preverjanja (The Audit Society, 1997). V njej analizira logiko preverjanja, ki postane pomembnejša od dejavnosti, ki jih preverja.

Stephen Ball (2003), še en britanski sociolog, v članku z naslovom The Teacher's Soul and the Terrors of Performativity pokaže, kako se morajo sodobni učitelji konstituirati kot subjekti, ki vse bolj dokazujejo lastno učinkovitost, da ustrezajo zahtevam sistema. To je samoreguliranje skozi merila produktivnosti in uspešnosti.

Medsebojno zaupanje tako nadomešča preverjanje, to pa je vse manj usmerjeno v delo samo in vse bolj o dokaze o delu. Zaposleni zato vse bolj delajo, da bi bilo videti, kako dobri so. Pogosto jih ne zanima, ali so ljudje dobri in ali so odnosi dobri, zanimajo jih zunanja dokazila, da so res taki, in poročila o njih.

Ukrep (na primer umestitev v razred) tako postane cilj in nikogar ne zanima, ali je tudi dober. Važno je, da se mu reče inkluzija, kar pomeni, da smo avtomatično inkluzivni, s tem pa tudi dobri.

Ukrep, ki postane cilj, pa lahko preneha biti dober ukrep. V tej perspektivi je koristno poznati Goodhartov zakon, ki pravi: Ko dokazovanje učinkovitosti postane naš cilj, se lahko dejanska kakovost dela umakne v ozadje.

Sodobni sistemi evalviranja, nadzorovanja in upravljanja so zato taki, da stvari pogosto niso take, kot mislimo, da so. Na kaj mislim?

Najprej na staro Foucaultovo spoznanje, da oblast ljudi najbolj učinkovito nadzoruje tako, da proizvaja določene oblike subjektivnosti in vedenja, ki jih stalno nagrajuje. Ljudje in tudi institucije se tako nenehno prilagajajo zahtevam revizijske preverljivosti, na kar je opozoril Michael Power, Stephen Ball pa je vse skupaj ponazoril z vpogledom, kako postajajo učitelji performativni subjekti, ki morajo nenehno dokazovati svojo učinkovitost.

Ali če povzamem s svojimi besedami: Več kot terja institucija dokazov o lastni kakovosti, večja je nevarnost, da kakovost dokazuje, namesto da bi jo razvijala.   

Dolgoletna praksa mi omogoča, da iz povedanega potegnem sklepe.

Inkluzija je v glavnem še vedno zgolj umestitev. Otrok ali mladostnik je v razredu, torej je avtomatično vključen. Za inkluzijo se reče, da obstaja in je kakovostna. Preprosto.

Posebne potrebe so predmet upravnih postopkov. Najprej je na vrsti kategorizacija ali usmerjanje otrok, sledi pregled številnih dokumentov; otroka pogosto sploh ni treba videti. Sledita odločba in individualizirani načrt. Ta nadomešča odnose. Učitelj ima načrt, otroka spoznava prek načrta. V resnici ga ne pozna.

Uspeh je izmerljiv, preverljiv in ga dokazujejo številke kot znaki kakovosti. Delež vključenih je vse večji, veliko je dokumentov, usposabljanj in izvedenih ur. Financiranje je usmerjeno predvsem k temu, kar lahko merimo in dokazujemo. To poznam kot izvajalec, vodja in zunanji evalvator projektov, ki se prilagajajo kazalnikom namesto potrebam mladih.

Odgovornost je na posamezniku. Otrok in učitelj se morata prilagajati, struktura ostaja nedotaknjena. Institucije uprizarjajo vključenost, kot je zapisala Sara Ahmed v knjigi On Being Included (2012). Politika raznolikosti je že pred časom postala blagovna znamka, kot pravi avtorica, da zakrije vse, kar ostaja nespremenjeno.

Menedžersko vodenje zahteva, da inkluzija uspe. Torej tudi uspeva: dokumenti to nenehno dokazujejo. Neuspeh je zgolj napaka v izvedbi, nikoli ni napaka samega vodenja in okvira, znotraj katerega poteka.

Foucault pa še vedno uči (Surveiller et punir: Naissance de la prison, 1975, str. 196), da oblast ne deluje na ljudi tako, da jim nekaj prepoveduje, temveč z oblikovanjem tega, kar lahko postane vidno in vredno obravnave, saj proizvaja resničnost, področja objektov in rituale resnice; posameznik in vednost o njem sta del te produkcije.

Dušan Rutar